【后疫情時(shí)代的工程機(jī)械前瞻思辨】曹衛(wèi)國(guó)：工程機(jī)械代理商虧損應(yīng)該怎么辦呢？

浙江立洋董事長(zhǎng)曹衛(wèi)國(guó)在立洋公司的廣場(chǎng)前佇立

代理商現(xiàn)在腹背受壓，一些代理商被迫虧損銷售，品牌制造商要求如此，因?yàn)槟闶俏业那溃仨氁奈业膽?zhàn)略，必須要去拼，否則失去代理權(quán)，就沒(méi)得做了。 

那些戰(zhàn)略和決策上沒(méi)有主動(dòng)參與價(jià)格戰(zhàn)的品牌的代理商也很難受。銷售規(guī)模的縮小，雖然沒(méi)有占有率的考核，但是市場(chǎng)存在感沒(méi)有了，員工賺錢的機(jī)會(huì)沒(méi)有了，小挖幾乎不賣了，中大挖也被價(jià)格戰(zhàn)打得沒(méi)錢賺了。原來(lái)它們都是很大的公司，一下子業(yè)務(wù)量縮小，架子都要散掉了。

伴隨著價(jià)格戰(zhàn)，商務(wù)政策的門檻也在進(jìn)一步降低，或有風(fēng)險(xiǎn)在不斷累積。假如國(guó)家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)規(guī)模縮小的話，這么大的設(shè)備存量中就會(huì)有部分設(shè)備工程量不飽和，就很可能會(huì)導(dǎo)致像2012年至2015年那一輪系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的爆發(fā)。

我認(rèn)為目前代理商的對(duì)策有幾點(diǎn)：其一，代理商作為品牌制造商的市場(chǎng)渠道，作為品牌的整個(gè)價(jià)值鏈的重要組成部分，代理商有使命、有責(zé)任、有義務(wù)，服從于品牌的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，要為品牌在市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)其競(jìng)爭(zhēng)策略。為品牌拼搏，代理商如果虧損也應(yīng)該做。 

其二，品牌制造商也有義務(wù)讓代理商看到清晰的戰(zhàn)略和強(qiáng)大的能力，讓代理商能夠分享逐步成長(zhǎng)的過(guò)程，看到未來(lái)能夠一起生存的機(jī)會(huì)，以及共贏和共同發(fā)展的可能性。

其三，代理商要自救，要增收和提效。所謂增收指要追求后市場(chǎng)和細(xì)分市場(chǎng)的收益。舉個(gè)例子，2020年上半年，浙江立洋后市場(chǎng)業(yè)務(wù)的毛利占全公司的比重又回升到30%了，原來(lái)最低時(shí)僅有8%。今年挖掘機(jī)整機(jī)銷售毛利下來(lái)了，其實(shí)后市場(chǎng)沒(méi)增長(zhǎng)多少，但是比重上來(lái)了。此外，今年我們集團(tuán)內(nèi)非挖掘機(jī)版塊的情況相對(duì)較好，就是因?yàn)槠渌有袠I(yè)沒(méi)有挖掘機(jī)價(jià)格戰(zhàn)這么瘋狂。 

代理商的效率有多高，費(fèi)用控制有多好，成本降低了多少？這幾點(diǎn)非常關(guān)鍵。代理商核心能力的一個(gè)量化指標(biāo)是銷售毛利率達(dá)到多少能夠?qū)崿F(xiàn)盈虧平衡，這個(gè)平衡點(diǎn)依據(jù)區(qū)域和代理商的實(shí)際運(yùn)行情況而有所差異，但是平衡點(diǎn)越低，就意味著代理商精細(xì)化管理和控制成本的能力越強(qiáng)。還有一個(gè)衡量的標(biāo)準(zhǔn)就是人均效率——人均銷售收入，浙江立洋已經(jīng)連續(xù)三年實(shí)現(xiàn)人均銷售收入超過(guò)415萬(wàn)元。

減少支出，提高管控效率，做過(guò)苦日子的準(zhǔn)備，最后一定要防范風(fēng)險(xiǎn)，不但要面對(duì)在惡性競(jìng)爭(zhēng)條件下的虧損問(wèn)題，還要防范未來(lái)市場(chǎng)下行期可能帶來(lái)的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。所以代理商要加強(qiáng)跟品牌制造商之間的溝通，戰(zhàn)略協(xié)同非常重要。